Comme évoqué lors de notre précédent article sur le pilotage de portefeuille de projets (PPM), si vous souhaitez que vos projets apportent plus de valeur et en cohérence avec votre stratégie d’entreprise, il est nécessaire de s’appuyer sur vos enjeux et objectifs majeurs pour prioriser et arbitrer les idées de projets que souhaitent mener vos équipes, direction métiers, clients etc…
Deux cas de figure : votre direction général a pu poser des enjeux et des orientations prioritaires à atteindre (souvent fonction du directeur en place et d’une durée de 3 à 10 ans, cela ressemble souvent à quelque chose comme “vision 2022-2027” : réduire le time to Market, augmenter le chiffre d’affaires, migrer vers le cloud, etc), ou… pas vraiment. Dans le premier cas, il va falloir les décliner en objectifs puis déterminer l’importance de chacun de ces objectifs pour prioriser vos projets :
Et si je n’ai pas d’élément pour prioriser mes projets ?
Indépendamment de la stratégie d’entreprise, il est toujours possible d’établir des critères d’évaluation des besoins métiers afin d’établir une hiérarchie entre ceux-ci. Il existe déjà des critères utilisés pour “trier” les demandes, à défaut de celui qui cri le plus fort, on en revient souvent aux fonctions clés de l’entreprise, ce qui revient à identifier la criticité des métiers.
La critiqué d’un métier s’évalue en se posant la question suivante : “si demain on arrête de … quel est le niveau d’impact pour la société?” Par exemple : si on ne peut plus facturer à nos fournisseur, si nos entrepôts ne sont plus approvisionnés, etc. Il va de soi qu’une opération pouvant être contournée, plus ou moins facilement, sera donc moins critique qu’une autre. On est ici dans le domaine de l’évaluation des risques pour l’entreprise.
On peut ensuite définir une liste de critères, qui devront être globaux et transverses (s’appliquer à tous les types de projets). Car il est impératif d’avoir une vision claire de la contribution (apport de valeur) de l’ensemble des projets à l’entreprise pour pouvoir les prioriser selon des critères communs qui auront été établis au préalables. Cela concerne souvent : la contribution au chiffre d’affaires, la satisfaction client, la priorité métier/sponsor, la facilité de mise en oeuvre, la faisabilité,…
Il conviendra, d’isoler les critères indépendants comme les problématiques liés à la conformité, aux contraintes légales qui parfois ne peuvent s’intégrer à une liste priorisée du fait des impératifs qu’ils comportent (respect impératif d’une date, etc..).
Avoir la légitimité pour trier les projets
Le soutien du comité de direction à la démarche est ainsi essentiel pour en assurer la réussite. Le comité de direction est soit à l’origine des critères soit valideur de ceux-ci.
Par exemple : on attribue à chaque idée amenée par le métier une note par critères pour ensuite calculer un score global. Chaque critère pouvant comporter une pondération pour prendre en compte son importance au regard des autres critères identifiés.
L’enjeu de la construction des critères doit être de définir ce qui apporte de la valeur à l’entreprise et ainsi que ce que signifie la « valeur ». Cet axe de travail (prioriser et scorer) est impératif à mettre en œuvre pour la construction de son portefeuille de projets. L’objectif étant d’anticiper au mieux dès l’arrivée des nouveaux besoins et ne transformer ces idées en projet qu’une fois la phase de cadrage correctement menée : confirmer l’importance et l’impact du sujet pour planifier son démarrage en fonction de la roadmap en cours.